作者：Kyle Pope
編譯：戴安妮
2013年，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯（Jeff Bezos）以2.5億美元的天價收購了《華盛頓郵報》，輿論一片嘩然。很多持“紙媒將死論”者興奮又痛苦地斷言這將成為紙媒消失的“里程碑式”事件。
三年快過去了，這家曾處于輿論風(fēng)口的媒體又再次被業(yè)內(nèi)關(guān)注，然而這次是因為它取得的成就，它甚至被譽為“最具創(chuàng)新力的媒體”。
自2013年以來，《華盛頓郵報》品牌價值持續(xù)攀升；網(wǎng)站流量翻了一倍；每天記者的電子發(fā)稿量遙遙領(lǐng)先，甚至超過了《紐約時報》；它正準(zhǔn)備將其內(nèi)容管理系統(tǒng)出售給其它媒體，該筆生意預(yù)計每年將為它帶來1億美元收入……
因此，有人認(rèn)為在今天看來，當(dāng)時所謂的2.5億美元天價著實是“撿了個大便宜”。無論是天價還是撿漏兒，貝佐斯的前瞻性和對《華盛頓郵報》重塑能力值得欽佩和學(xué)習(xí)。
用戶至上的互聯(lián)網(wǎng)思維
內(nèi)容制勝：重塑品牌形象，增員記者團(tuán)隊
2013年，貝佐斯作為新老板來到《華盛頓郵報》編輯部，他當(dāng)時的講話引起全球關(guān)注，他安撫所有恐慌的人，沒有作出任何聲明，但留下了一個對今天有重大影響的經(jīng)營思路——報紙經(jīng)營中心是讀者，而非廣告商。
該思路體現(xiàn)了濃厚的亞馬遜、甚至說是互聯(lián)網(wǎng)思維——用戶至上、共享經(jīng)濟(jì)。反觀傳統(tǒng)媒體思維，廣告是收入的主要來源，內(nèi)容付費是大勢所趨、是數(shù)字化改革的救命稻草。其實這無可厚非，近百年來商業(yè)媒體基本上都靠廣告收入來維持龐大的編采費用和辦公樓支出。因此，隨著媒體發(fā)展的不景氣，大規(guī)模裁員等現(xiàn)象屢見不鮮。
然而3年來，大規(guī)模裁員、尤其是采編人員這種新聞很少發(fā)生在《華盛頓郵報》身上，因為貝佐斯認(rèn)為只有更好的新聞作品才能更好地取悅讀者。
一方面，貝索斯重塑《華盛頓郵報》品牌形象，讓讀者更專注于閱讀郵報內(nèi)容，砍掉地方小報這種單純迎合部分人群需求的累贅業(yè)務(wù)，提升郵報整體品牌專注度。
另一方面，貝索斯不斷對《華盛頓郵報》內(nèi)容進(jìn)行投入，招聘大量編輯人員和記者。在剛剛收購郵報一年多的時間里，該報招募了100多名編輯，編輯數(shù)量凈增近60人。
用戶為先：踐行“A/B測試”
貝索斯“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，還體現(xiàn)在不是總編輯至上，而是讓用戶以“A/B測試”至上。
為了提升內(nèi)容質(zhì)量，刺激閱讀量，郵報利用互聯(lián)網(wǎng)上常見的“A/B測試””策略，跟蹤同一篇新聞使用不同標(biāo)題和報道結(jié)構(gòu)對流量的影響。同時，讓讀者在自家媒體和別家媒體中選出他們更喜歡的報道，并以此作為改進(jìn)依據(jù)。
貝索斯帶來的還有堅定的用戶為先的企業(yè)文化�！度A盛頓郵報》高管經(jīng)常收到貝索斯轉(zhuǎn)發(fā)給他們的來自于讀者的投訴郵件。
在內(nèi)容分布策略方面，貝索斯注重社交媒體，包括Facebook、Twitter等。對于亞馬遜Prime用戶，《華盛頓郵報》給予在訂閱價格上給予優(yōu)惠，郵報應(yīng)用已經(jīng)成為亞馬遜Kindle電子閱讀器上的預(yù)裝軟件。
此外，貝佐斯給《華盛頓郵報》的第二個互聯(lián)網(wǎng)思維植入是關(guān)于市場�；仡�1999年的互聯(lián)網(wǎng)江湖，硝煙彌漫，燒最多的錢用最短的時間搶占更大的市場——這成了當(dāng)時的江湖游戲法則，這也是亞馬遜成功的最初模式。
顯然，貝佐斯將該模式移植到了《華盛頓郵報》。因此，收購后的《華盛頓郵報》開始無比重視網(wǎng)站流量（流量意味著市場）和各項參與指標(biāo)、同時加大編輯部等的投入。
這也必將導(dǎo)致對技術(shù)團(tuán)隊的重視，《華盛頓郵報》的技術(shù)團(tuán)隊在數(shù)字媒體圈享有極高的聲譽。
技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)經(jīng)營理念
擴(kuò)充技術(shù)團(tuán)隊，數(shù)據(jù)驅(qū)動服務(wù)
《華盛頓郵報》的網(wǎng)站和移動App被重新設(shè)計，同時開發(fā)了具備強(qiáng)大數(shù)據(jù)分析和營銷功能的Arc軟件，把報紙變成數(shù)據(jù)驅(qū)動的媒體。
最重要的是，貝索斯擴(kuò)大了該報的技術(shù)團(tuán)隊�，F(xiàn)在《華盛頓郵報》團(tuán)隊一共有700多人，其中包含了一支近400人的工程師團(tuán)隊。貝索斯甚至宣稱，目前工程師團(tuán)隊堪比“硅谷的任何團(tuán)隊”。
除了給自己開發(fā)軟件，還針對不同客戶開發(fā)授權(quán)軟件，發(fā)展軟件授權(quán)業(yè)務(wù)。為客戶提供的不僅僅是內(nèi)容，還提供一個解決方案。此舉拓展了新的收入來源，樹立一個科技公司形象。
以前賣報紙、賣廣告位、賣內(nèi)容，現(xiàn)在改成打包賣技術(shù)、賣定制軟件、賣服務(wù)。放在報業(yè)領(lǐng)域，貝索斯的做法雖然非主流，但卻順應(yīng)了數(shù)字時代的趨勢。甚至硅谷有專家預(yù)測，貝索斯未來或?qū)氐捉K止郵報紙質(zhì)印刷版的發(fā)行。
提升瀏覽速度，技術(shù)驅(qū)動閱讀
“瀏覽速度是重中之重”�！度A盛頓郵報》首席信息官Shailesh Prakash認(rèn)為，“沒有一個媒體人會傻到認(rèn)為讀者愿意花費長時間等待新網(wǎng)頁的打開，畢竟報紙時代，人們不需要為翻頁付出額外時間。人們希望在電子設(shè)備上閱讀新聞就像翻閱報紙一樣快速。”
為了不斷提升用戶的瀏覽速度，《華盛頓郵報》和谷歌在技術(shù)層面加強(qiáng)合作，旨在讓讀者能用更短的時間緩沖下載一篇新聞。這種對速度的極致追求在傳統(tǒng)媒體中極少見，而這正是貝佐斯給《華盛頓郵報》帶來的又一經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。
當(dāng)被問及是否真的相信讀者愿意為更快的速度付費時，Shailesh Prakash這么回答：
“我認(rèn)為答案是肯定的。從我們這幾年的實踐中這已經(jīng)得到了一次又一次的證明。對某些行業(yè)而言，速度和業(yè)績的關(guān)聯(lián)是很直接的，比如零售業(yè)。你可以發(fā)現(xiàn)在速度提升的情況下，銷售業(yè)績明顯提高了。”
他甚至認(rèn)為讀者可能會單純基于瀏覽速度而選擇閱讀哪家媒體的新聞，比如關(guān)于最近大熱的希拉里的新聞。很多時候并非用戶有意識地去挑選，而是基于他以往對某一網(wǎng)站瀏覽速度的習(xí)慣而自然而然地選擇了該網(wǎng)站。
《華盛頓郵報》產(chǎn)品主管Joey Marburger進(jìn)一步闡述了該現(xiàn)象背后深層次的用戶行為因素。
“如果一個人用過很多加載緩慢的新聞網(wǎng)頁，當(dāng)他開始瀏覽我們的網(wǎng)頁時必然會發(fā)現(xiàn)我們的速度有多快、因此也會傾向于將我們的網(wǎng)頁作為訪問首選。而且，從數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，該讀者也更有可能消費更多的新聞、更快地了解訂閱信息、更多地跳轉(zhuǎn)到廣告頁面等。”
同時，Joey Marbuger也坦言，這種注重速度的經(jīng)營理念并不會改變他們的編輯策略，編輯們?nèi)匀粫䴙橐粋�標(biāo)題和鏈接絞盡腦汁。但有些時候連讀者也不知道他們想要看什么，因此除了吸引人的標(biāo)題以外，給他們一種極致暢快的閱讀體驗會讓他們愿意打開更多的鏈接。畢竟如果打開一個網(wǎng)址要花費三四秒的時間，沒人會去嘗試。
除了給用戶更好的體驗從而增加用戶粘性，Shailesh Prakash也正思考將提升瀏覽速度的技術(shù)出售給其它媒體，他認(rèn)為這也是將來一個可以探索的方向。
對其它媒體的幾點啟示
當(dāng)前，紙媒的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步履維艱，根據(jù)路透社之前發(fā)布的報告顯示，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入與數(shù)字新聞業(yè)務(wù)收入比仍為8：2，甚至9：1。
Shailesh Prakash認(rèn)為報業(yè)要找到合適的商業(yè)模式，首先要明白一件事：目前所有人仍然還在探索，既然沒有人確切知道該怎么做，那么別無選擇，什么都不要想，去嘗試就可以了，而且要嘗試一些新的做法。
其次，要問自己幾個問題：這項嘗試將要花費多少錢？我們是否能承受？他認(rèn)為人們對于嘗試存在著一個誤區(qū)，認(rèn)為凡嘗試必須要大量投入，特別是金錢。事實上并不然。
以《華盛頓郵報》為例，他們目前正在和谷歌合作建立一個超級快速的手機(jī)網(wǎng)站。截至目前，他們只投入了極少的物力人力，如果有天發(fā)現(xiàn)該計劃行不通或者需要更多投入，那么選擇中止該計劃仍然輕而易舉。
再次，改革要有條不紊，不可奢望一蹴而就。Joey Marburger表示，即使是被亞馬遜這種偉大的科技公司收購的《華盛頓郵報》，都花了好幾年的時間進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)變。尤其是公司文化層面上的轉(zhuǎn)變，將“多思考不能做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;多思考能做什么”的思維模式是在潛移默化中實現(xiàn)的。
最后，具體激勵機(jī)制也可合理改變。比如，重塑公司補償模式（compensation model）。以往營業(yè)收入是最重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，是否達(dá)到年初設(shè)定的收入目標(biāo)決定了最終的獎金。當(dāng)收入放緩、而收入目標(biāo)不變時，除了減少開支外別無他法。但貝佐斯人性化地加入了其它三個同等重要的標(biāo)準(zhǔn)原則：第一，你成長的速度有多快？第二，沒有人有推動實驗的特權(quán)；第三，討論——承諾，即你可以爭取所有你想要的，但是一旦目標(biāo)確定，就要堅決執(zhí)行。
