情人節(jié)，年前最后一個工作日，也是年前發(fā)工資跟獎金的日子。說到這次發(fā)錢，要從一周前的“年終考評”講起。
按慣例，每年的年終獎由老板獨自核定。打從HR在幾個部門開始推行績效考核制度，加上HR提交的年終述職得到老板贊許，核定年終獎這件事，便也被提到由HR牽頭的規(guī)范日程上來。
在績效考核體系尚未完善的情況下，在年終述職報告要全員化的要求下，時間有限，HR決定將年終考評工作雙管齊下：
第一管：績效打分
除個別部門按已頒布的績效考核制度核定年終獎外，其它部門采用臨時統(tǒng)一的打分表，從70%的業(yè)績、30%的態(tài)度兩方面出發(fā)，業(yè)績設(shè)定5個最重要的指標、態(tài)度設(shè)定3個最重要的指標，每個指標分值范圍為1-5分、配以相應(yīng)的加權(quán)，通過員工自評、考官考評，自動計算得出最終分數(shù)，然后劃分不同的分數(shù)范圍、對應(yīng)不同的獎金等級。
第二管：述職報告
主管的述職報告由HR匯總，交總經(jīng)理逐個溝通；員工的述職報告由各主管逐個溝通、交HR備案；HR提供模板給各部門員工參考，并對所有員工的報告匯總歸檔。
以上兩塊工作，往大了做，可以做到為期一周的巡回考評面談，透過表面的文字報告盤點真實的優(yōu)點不足；往小了做，可以做成不到一天的閉門填寫數(shù)字，通過量化的打分成績平衡主觀的年終獎懲。HR的初衷是，時間來不及就讓各部門自行打分、HR統(tǒng)計上交，時間來得及就陪各主管述職面談、HR輔導(dǎo)溝通。統(tǒng)計的任務(wù)一定要完成，溝通的效果最好也能達到。
當(dāng)然，所有這些工作都只是鋪墊，最后的決定權(quán)還是在老板手里。在員工月薪固定的前提下，報告只是參考，打分可以微調(diào)，另外還能乘以“公司經(jīng)營”的加權(quán)，最終獎金的數(shù)額在老板心里其實顯而易見，HR只不過是讓這個“顯而易見”就過程而言看上去更加客觀公正而已。
至于這個最終見到的結(jié)果，HR在操作過程中到底要做到怎樣細致才能算最精確，不得而知。《財務(wù)是個真實的謊言》里有這樣一段話：“公司里有很多制度都跟中國其它的規(guī)章制度一樣，用太過數(shù)字化的要求取代了執(zhí)行者的判斷能力。在某種程度上，這是對執(zhí)行者智慧的輕視，結(jié)果也往往事與愿違，執(zhí)行過程中的對策技巧遠遠超過規(guī)則制定者的想象。”正如“上有政策下有對策”、“水至清則無魚”，是一樣的道理。
抱著這樣的理念，年終考評在HR看來也便是水到才能渠成的事，一周內(nèi)盡力而為，一周后順其自然。倘若平時不注重溝通，靠臨時抱佛腳述職也沒用；倘若平時不注重績效，再打分填數(shù)字也白搭。制度表格那是死的、主觀能動才是活的，平日十年功、年終十分鐘，所有這些合起來、才凝成績效管理滴水穿石的力量。
完成考評重任，明天就是除夕。為安心開心過年，身為HR更要堅守好最后一班崗，完成各項匯總工作、安全后勤工作、辭舊迎新工作……總之，HR在公司里如同一個家庭的主婦，而HR在家庭里又如同一個公司的總管。在忙完公司年終考評之余，HR與幾個家長小聚，三句話不離本行討論起孩子的學(xué)習(xí)獎懲機制：
A家庭：平時督促良好習(xí)慣，作業(yè)考試沒有獎勵
B家庭：單元考試小獎勵，期中期末大獎勵
C家庭：平時給予最大自由，獎懲制度細致系統(tǒng)，小到每天作業(yè)工資（例如規(guī)定課內(nèi)作業(yè)的時間期限，期限前獎勵/期限中不獎懲/期限后懲處）、課外補貼（例如規(guī)定課外輔導(dǎo)的獎勵額度，每多做一門課外作業(yè)給予相應(yīng)獎勵，不做不罰）、單項獎金（例如針對計算正確性的激勵，每頁口算全對即獎，做錯不罰），大到勞動外快（例如收集廢品賣錢所得現(xiàn)金）、理財利息（例如壓歲錢買理財所得分紅）、節(jié)假福利（例如生日紅包）……
結(jié)果是這樣的：
A家庭：孩子不僅能自主學(xué)習(xí)，還能提前計劃
B家庭：孩子能用心學(xué)習(xí)，積極進取
C家庭：孩子每天作業(yè)拖到半夜三更，想盡辦法各種不勞而獲
恭喜你猜對了，這個C家庭，就是HR她們家。獎懲之下，孩子不但沒有去努力爭取獎勵，反而無休止挑戰(zhàn)懲罰底限。當(dāng)HR反思后決定“自律本來就是自己的事、干脆跟A家庭一樣取消獎懲制度”時，孩子不但沒有歡呼雀躍而是反問“憑什么沒付出就不給回報！”
那么問題來了，為什么精心策劃的績效獎懲到了家里會落得如此下場？反過來，雙管齊下的年終考評在公司里究竟又有多少實際功效？這一切是制度存在問題？還是溝通出了問題？是執(zhí)行者有問題？還是對象本身的問題？所謂“成也KPI敗也KPI”，“情”絲萬縷，剪不斷，理還亂。
回到情人節(jié)，話說當(dāng)下很火的養(yǎng)蛙游戲，剛開始有人說養(yǎng)蛙就是“養(yǎng)娃”，到后來又有人說養(yǎng)蛙其實是“養(yǎng)老公”，要我說養(yǎng)蛙也是“養(yǎng)員工”，總之它就是一項感情養(yǎng)成游戲。養(yǎng)蛙游戲里無論我們做什么，蛙都保持無動于衷我行我素，而我們卻不停猜測各種嘗試，心情從熱切到哀求，從哀求到幻想，從幻想到詛咒，從詛咒到釋然.，然后進入新一輪的熱切。HR的心情，就如同養(yǎng)蛙人的一樣。而職場與家庭中的“蛙”可能比手機中的“蛙”更勝一籌，HR越是去“矯正”，這些“蛙”就越是要“偏離”。也罷，與其糾結(jié)于“蛙”的蠻不講理，不如順著“蛙”的思路去挑戰(zhàn)無限可能。
這令HR不由得想起《戀愛先生》里的一段話：扔出去的石子，有沒有動靜、接不接不要管它，你只需要讓她感受到、所有的局面都在她的掌控之中。于是情人節(jié)，HR麻媽決定在手機里也養(yǎng)起一只蛙，反正“養(yǎng)不養(yǎng)在我，活不活由你”。過年么，最重要的就是開心……
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有兩點在績效管理中必須注意、同時也是HR這次考評過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)：
第一點是關(guān)于規(guī)則的：
A. 教訓(xùn)
這次年終考評由于個別部門已有考核制度、其它部門采用臨時打分，所以核算到獎金時出現(xiàn)了兩種不同的標準。為了方便起見，HR憑自己的經(jīng)驗和判斷進行了折算，雖然口頭與那個別部門統(tǒng)一過標準，但沒將折算之后的結(jié)果再次與部門確認，從而引起分歧導(dǎo)致重新核算。
《財務(wù)是個真實的謊言》里有個故事：有個60來歲教會計課的教授，年輕時在一家餐館打工收銀。每天晚上，他都要盤點現(xiàn)金。有一天晚上，收銀機里多了一枚價值2毛5分的硬幣，他再三檢查，還是多了2毛5分，于是他把硬幣放進自己口袋。不久，盤點時收銀機里少了一枚硬幣，他便從口袋里掏出自己的錢墊上。這種情形一直持續(xù)著，錢賬每晚都能一致。教授說：“我當(dāng)時認為這很正常，也很公平，我的工作就是保證每天收到的現(xiàn)金與賬目對上。”有一天，正當(dāng)他忙忙碌碌像雨天里搬家的螞蟻一樣轉(zhuǎn)移硬幣時，餐館老板看到了，非常好奇。教授便把他的理論得意地告訴了老板。結(jié)果，教授被解雇了。教授違背了財務(wù)的主體原則。餐館老板在意的不是區(qū)區(qū)幾個硬幣，而是整個現(xiàn)金管理系統(tǒng)。
HR也正是犯了“自以為是”的毛病，即便結(jié)果相差無幾，卻還是將主觀能動性凌駕于客觀規(guī)則之上，最終聰明反被聰明誤。
B. 經(jīng)驗
當(dāng)標準不同時，一定要做到：
1. 與對方當(dāng)面確認不同標準如何協(xié)調(diào)統(tǒng)一
2. 用對照表列明統(tǒng)一后的不同標準的關(guān)系
3. 然后的核算結(jié)果要讓各部門知情再上報
4. 這時候還有爭議的話再由老板出面評判
第二點是關(guān)于溝通的：
A. 教訓(xùn)
當(dāng)HR給自己部門下屬進行年終考評時，其中一人崗位有些特殊，HR便沒正兒八經(jīng)對其進行面談打分、也沒勉為其難要求上交述職報告，而是直接給了分數(shù)、再發(fā)員工自評。由于HR打分太嚴，導(dǎo)致分數(shù)太低影響年終獎。雖然在HR心里有一桿秤，認為結(jié)果差強人意，更何況應(yīng)以高標準要求自己，但卻忽略了“循循善誘因材施教”的管理藝術(shù)。
“朝三暮四”的故事是這樣說的：有個養(yǎng)猴的老頭，某日對猴子們說，“伙食進行軍事化供給，一天提供兩頓，早飯三顆橡子，晚飯四顆橡子”，猴子們一聽早飯只有三顆，整個白天都得半饑不飽，頓時大怒齜牙咧嘴。老謀深算的老頭故作沉思，然后嘆氣道，“大家別急，有事好商量；既然大家不同意，那就早飯四顆橡子，晚飯三顆橡子吧”，猴子們一聽早飯加到四顆，白天可以半飽不饑了，晚上睡著后餓不餓就管他娘了，于是紛紛表示同意。
同樣是希望員工能夠以高標準要求自己，如果平時不加以“循循善誘”的提醒、到年終“一棍子打死”，管理的生硬就會引發(fā)員工的反抗；反之如果平時就“一棍子打死”、到年終“循循善誘”地激勵，員工反而會珍惜“付出終有回報”。所以，永遠不要奢望對方事先就以高標準要求自己、事中能夠知錯就改、事后還能自我反省，及時教導(dǎo)沒做到位、任何管理都不長久。
教導(dǎo)還要“因人而異”，不能拿著大象的大尺寸去衡量螞蟻的小身材，也不能拿著螞蟻的低消耗去制約大象的高需求。對于高標準要求自己的人平時不用考評就能產(chǎn)生績效，而對于向低標準看齊的人則要經(jīng)常干預(yù)以免無可救藥。再者就是一定要給對方申訴的機會、真心誠意聽取對方的意見和建議、確保兼聽則明、無則加勉。管理可以嚴厲，但要通情達理，說到底，管理就是集權(quán)與民主的平衡。
總之，無論對方是什么樣的人、自我意識是強是弱，無論誰對誰錯、孰是孰非，只有溝通到位了、恩威并濟了，才能優(yōu)勝劣汰、并能穩(wěn)定軍心。
B. 經(jīng)驗
當(dāng)考評下屬時，一定要做到：
1. 凡事提前澄清規(guī)矩
2. 犯錯必須及時面談
3. 不改再予嚴格處理
4. 面對申訴真誠公正
發(fā)文前，HR跟閨蜜聊天，對方說到自己女兒，金錢激勵方面也有糾紛：當(dāng)她把錢跟女兒分得太清，她女兒就成天想著要錢，后來她跟女兒說“我們的錢是大家的錢，大家一起花、大家一起管”，然后她女兒反而不那么看重錢了。這貌似跟公司正在摸索的“股權(quán)激勵”有些相似，難不成將這項政策在家里也來一下子？莫非現(xiàn)實中也要開啟新一輪的“養(yǎng)蛙”游戲了么，HR石化中……
