案例1】經(jīng)理為了激勵(lì)員工提高服務(wù)質(zhì)量，在月初的時(shí)候，跟員工承諾了一系列的獎(jiǎng)賞條例。月底，多數(shù)的員工都做到了。由于事先經(jīng)理沒有和老板溝通好，老板拒絕兌現(xiàn)。于是經(jīng)理出爾反爾，矢口否認(rèn)曾經(jīng)承諾的獎(jiǎng)勵(lì)。員工從此不再相信經(jīng)理。經(jīng)理在員工心中的公信力大打折扣。
【案例分析】管理者要言而有信，言出必行。說出去的話，潑出去的水。經(jīng)理不要輕易許諾，許諾了，不管遇到多大的阻力都一定要兌現(xiàn)。 案例1中，經(jīng)理本就應(yīng)該在事先和老板達(dá)成統(tǒng)一意見。得到認(rèn)可十拿九穩(wěn)后，再去和員工承諾。可既然在老板沒有同意的情況下，去承諾，那就是自己的事了，即便自己掏腰包也要把承諾兌現(xiàn)。否則，別想在讓員工信任你。
【案例2】經(jīng)理要求員工刷臺(tái)泥要刷到一塵不染，用白手套摸過去沒有半點(diǎn)污漬。 員工達(dá)不到，經(jīng)理懲罰員工，員工不服，要求經(jīng)理給做個(gè)示范。結(jié)果經(jīng)理自己也達(dá)不到自己要求的標(biāo)準(zhǔn)。在所有員工面前鬧了一個(gè)大笑話。從此以后，經(jīng)理在下達(dá)命令的時(shí)候，總會(huì)遭到員工的質(zhì)疑，無法有效落實(shí)。
【案例分析】管理員工己所不欲，勿施于人。案例2中的經(jīng)理定的工作標(biāo)準(zhǔn)很明顯是吹毛求疵。就算刷的在干凈的臺(tái)泥，如果用白手套去強(qiáng)行擠壓，也是會(huì)有污漬的。所以導(dǎo)致他在員工面前出丑。他所要求的標(biāo)準(zhǔn)基本上是達(dá)不到的。經(jīng)理在說出一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要自己親自去驗(yàn)證一遍，看看可不可行。能不能做到。不能空口無憑，妄下斷論，想當(dāng)然的把自己想象的標(biāo)準(zhǔn)就當(dāng)成實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施。自己做不到的事情，也不要要求員工去做。
【案例3】員工甲在工作中，盡心盡力，盡職盡責(zé)。員工乙在工作中總是偷奸�；Ｔ碌组_工資的時(shí)候，兩個(gè)人的獎(jiǎng)金一樣多，員工甲想；我盡職盡責(zé)的工作還不是和人家偷奸�；哪玫囊粯佣�？那我干嘛還那么傻？于是，下一個(gè)月員工甲也開始學(xué)員工乙的樣子，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下滑。
【案例分析】管理員工要賞罰分明。案例3中，員工甲本應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)，員工乙本應(yīng)該受到懲罰�？稍摢�(jiǎng)的并沒有得到獎(jiǎng)，該罰的也沒有得到罰。如果經(jīng)理在日常工作中，連員工的真實(shí)工作態(tài)度都無法辨別的話，那本身就是失職的。功必獎(jiǎng)，過必罰。明察秋毫，論功行賞。永遠(yuǎn)是讓員工信服的王道。
【案例4】經(jīng)理在給新員工培訓(xùn)時(shí)，很多細(xì)節(jié)流程都沒有培訓(xùn)到位。而后，員工上崗后，出了很多問題。經(jīng)理便開始追究員工責(zé)任，員工覺得很委屈。甚至有的員工選擇了離職。
【案例分析】培訓(xùn)員工，要言傳身教。相信案例4中的很多員工在工作時(shí)，不是不想做好，而是不知道怎么做。這完全是因?yàn)榻?jīng)理沒有培訓(xùn)到。經(jīng)理在給入職培訓(xùn)的時(shí)候，不僅要言傳，也要身教。要確保每個(gè)員工都把流程真的掌握了，才能讓他們上崗。不然的話，不但對(duì)員工不負(fù)責(zé)，也是對(duì)客人不負(fù)責(zé)，更是對(duì)老板不負(fù)責(zé)。
【案例5】主管教員工一套服務(wù)流程，經(jīng)理又教了員工一套服務(wù)流程。而最終員工糊涂了，不知道到底該用哪一套？
【案例分析】日常管理時(shí)，要做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在日常管理中，標(biāo)準(zhǔn)一定要統(tǒng)一化。主管一定要和經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)保持一致。而即便在管理中，真的出現(xiàn)問題了，經(jīng)理也一定要先找主管溝通后，再由主管去和員工更改。
【案例6】員工和主管請(qǐng)假，主管不批。而后員工便找到了經(jīng)理，經(jīng)理批了。而后，所有的員工請(qǐng)假的時(shí)候，都不再找主管了。
【案例分析】不能越級(jí)管理。在日常管理中，員工只對(duì)主管負(fù)責(zé)，主管只對(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)理只對(duì)老板負(fù)責(zé)。只有層級(jí)清晰，責(zé)任分明才能讓一個(gè)球房有序運(yùn)作。發(fā)號(hào)時(shí)令的人只能有一個(gè)。越級(jí)管理永遠(yuǎn)是讓球房混亂的大忌。如果經(jīng)理越級(jí)管理，便架空了主管的權(quán)力。而后，員工便形成了一個(gè)直接找經(jīng)理的慣性。既然把事情交給了主管去做，那么，經(jīng)理就不能直接管理員工。如果真的有員工來找經(jīng)理了，經(jīng)理也要把事情轉(zhuǎn)移給主管去做。
【案例7】某員工是老板的親戚。老板沒事的時(shí)候來店里就叫這個(gè)員工聊天。然后這個(gè)員工就開始各種的耀武揚(yáng)威，甚至在員工面前指指點(diǎn)點(diǎn)，作威作福。而后出現(xiàn)的狀況就是員工接連辭職。
【案例分析】店面管理人員要和員工保持距離。案例7中的老板和員工很明顯沒有分清場(chǎng)合和自己的身份。不管私交如何，在工作中，都是從屬關(guān)系。老板就是老板。員工就是員工。一定要分清楚自己身份。在工作期間，管理人員一定要和員工保持距離。員工很容易身份錯(cuò)位。錯(cuò)把私下的關(guān)系帶到工作中來。從而影響敗壞。導(dǎo)致其他員工不服。
【案例8】某員工平日里工作非常優(yōu)秀。某天犯了一個(gè)錯(cuò)誤。經(jīng)理很惱火，當(dāng)著所有客人的面和所有員工的面，把那員工破口大罵了一通。員工覺得面子上過不去，就辭職了。
【案例分析】設(shè)身處地，要在人前為員工留足面子。案例8中的員工可能觸犯了很嚴(yán)重的錯(cuò)誤�？梢膊荒墚�(dāng)著所有客人的面，讓他難看。至少叫到辦公室里，好好的溝通溝通。告訴員工錯(cuò)在哪？怎么改。雖然有的時(shí)候，要當(dāng)著面給其他員工下馬威，但，一定要有后續(xù)動(dòng)作的。但，一定是在員工面前。而不是在客人面前。經(jīng)理可以大發(fā)雷霆，借題發(fā)揮，敲山震虎，殺雞儆猴。但，主管一定要學(xué)會(huì)唱雙簧。也就是所謂的紅臉白臉。在散會(huì)后，要態(tài)度溫和的安撫員工。這樣，既起到了震懾作用，又安撫了員工。不至于流失員工。
【案例9】某員工球打的不錯(cuò)�？腿藖砹司拖矚g叫這員工打球。經(jīng)理甚至也覺得這還給店里增加人氣，便默認(rèn)了。一開始，員工還會(huì)考慮店里忙不忙？可隨著時(shí)間推移，員工便不顧閑忙了。其他員工看到該員工可以這么自在，心里便也不平衡了。都拿一樣工資，憑什么你上班可以不用干活呢？于是，其他員工便也見樣學(xué)樣，陪客人打球。甚至叫自己的朋友過來打球。導(dǎo)致球房正常營(yíng)業(yè)時(shí)，一半員工在打球。而剩下還在工作的員工跑來跑去，哀聲載道。久而久之，由于心理不順，就辭職了。
【案例分析】凡事要從源頭理順。案例9中的狀況其實(shí)是個(gè)必然的趨勢(shì)。按正常制度，員工上班時(shí)間是禁止和客人打球的。就是因?yàn)闀?huì)影響其它員工。一旦有先例，就一定會(huì)有人效仿。一碗水要不要端平呢？員工要不要區(qū)別對(duì)待呢？管理的要旨就是凡事不能開先例。一旦開先例，其他員工效仿就沒法管了。所以，凡事要從源頭理順。
【案例10】員工在日常工作中，總是當(dāng)面一套，背面一套。經(jīng)理在店里時(shí)工作任勞任怨�？山�(jīng)理不在店里時(shí)就偷懶。經(jīng)理又苦于無法查證。
【案例分析】不能讓員工摸清管理人員的套路。案例10中的管理人員不能一直在店里。那么管理人員不在店里，員工不按工作流程工作，怎么辦？管理人員一定不能讓員工摸清自己的套路。經(jīng)理或老板，可以再非工作時(shí)間，殺個(gè)回馬槍。毫無征兆的殺個(gè)回馬槍。很容易看到員工的真實(shí)狀況�；蛘�，利用監(jiān)控錄像作為自己不再店面時(shí)的監(jiān)管利器。只要抓幾次自己不再店面時(shí)，員工不遵守規(guī)章制度的典型案例，進(jìn)行處罰，威懾作用便能起到好的效果。
