作者：Kyle Pope
編譯：戴安妮
2013年，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯（Jeff Bezos）以2.5億美元的天價收購了《華盛頓郵報》，輿論一片嘩然。很多持“紙媒將死論”者興奮又痛苦地斷言這將成為紙媒消失的“里程碑式”事件。
三年快過去了，這家曾處于輿論風口的媒體又再次被業(yè)內(nèi)關(guān)注，然而這次是因為它取得的成就，它甚至被譽為“最具創(chuàng)新力的媒體”。
自2013年以來，《華盛頓郵報》品牌價值持續(xù)攀升；網(wǎng)站流量翻了一倍；每天記者的電子發(fā)稿量遙遙領(lǐng)先，甚至超過了《紐約時報》；它正準備將其內(nèi)容管理系統(tǒng)出售給其它媒體，該筆生意預計每年將為它帶來1億美元收入……
因此，有人認為在今天看來，當時所謂的2.5億美元天價著實是“撿了個大便宜”。無論是天價還是撿漏兒，貝佐斯的前瞻性和對《華盛頓郵報》重塑能力值得欽佩和學習。
用戶至上的互聯(lián)網(wǎng)思維
內(nèi)容制勝：重塑品牌形象，增員記者團隊
2013年，貝佐斯作為新老板來到《華盛頓郵報》編輯部，他當時的講話引起全球關(guān)注，他安撫所有恐慌的人，沒有作出任何聲明，但留下了一個對今天有重大影響的經(jīng)營思路——報紙經(jīng)營中心是讀者，而非廣告商。
該思路體現(xiàn)了濃厚的亞馬遜、甚至說是互聯(lián)網(wǎng)思維——用戶至上、共享經(jīng)濟。反觀傳統(tǒng)媒體思維，廣告是收入的主要來源，內(nèi)容付費是大勢所趨、是數(shù)字化改革的救命稻草。其實這無可厚非，近百年來商業(yè)媒體基本上都靠廣告收入來維持龐大的編采費用和辦公樓支出。因此，隨著媒體發(fā)展的不景氣，大規(guī)模裁員等現(xiàn)象屢見不鮮。
然而3年來，大規(guī)模裁員、尤其是采編人員這種新聞很少發(fā)生在《華盛頓郵報》身上，因為貝佐斯認為只有更好的新聞作品才能更好地取悅讀者。
一方面，貝索斯重塑《華盛頓郵報》品牌形象，讓讀者更專注于閱讀郵報內(nèi)容，砍掉地方小報這種單純迎合部分人群需求的累贅業(yè)務，提升郵報整體品牌專注度。
另一方面，貝索斯不斷對《華盛頓郵報》內(nèi)容進行投入，招聘大量編輯人員和記者。在剛剛收購郵報一年多的時間里，該報招募了100多名編輯，編輯數(shù)量凈增近60人。
用戶為先：踐行“A/B測試”
貝索斯“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，還體現(xiàn)在不是總編輯至上，而是讓用戶以“A/B測試”至上。
為了提升內(nèi)容質(zhì)量，刺激閱讀量，郵報利用互聯(lián)網(wǎng)上常見的“A/B測試””策略，跟蹤同一篇新聞使用不同標題和報道結(jié)構(gòu)對流量的影響。同時，讓讀者在自家媒體和別家媒體中選出他們更喜歡的報道，并以此作為改進依據(jù)。
貝索斯帶來的還有堅定的用戶為先的企業(yè)文化。《華盛頓郵報》高管經(jīng)常收到貝索斯轉(zhuǎn)發(fā)給他們的來自于讀者的投訴郵件。
在內(nèi)容分布策略方面，貝索斯注重社交媒體，包括Facebook、Twitter等。對于亞馬遜Prime用戶，《華盛頓郵報》給予在訂閱價格上給予優(yōu)惠，郵報應用已經(jīng)成為亞馬遜Kindle電子閱讀器上的預裝軟件。
此外，貝佐斯給《華盛頓郵報》的第二個互聯(lián)網(wǎng)思維植入是關(guān)于市場�；仡�1999年的互聯(lián)網(wǎng)江湖，硝煙彌漫，燒最多的錢用最短的時間搶占更大的市場——這成了當時的江湖游戲法則，這也是亞馬遜成功的最初模式。
顯然，貝佐斯將該模式移植到了《華盛頓郵報》。因此，收購后的《華盛頓郵報》開始無比重視網(wǎng)站流量（流量意味著市場）和各項參與指標、同時加大編輯部等的投入。
這也必將導致對技術(shù)團隊的重視，《華盛頓郵報》的技術(shù)團隊在數(shù)字媒體圈享有極高的聲譽。
技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)經(jīng)營理念
擴充技術(shù)團隊，數(shù)據(jù)驅(qū)動服務
《華盛頓郵報》的網(wǎng)站和移動App被重新設(shè)計，同時開發(fā)了具備強大數(shù)據(jù)分析和營銷功能的Arc軟件，把報紙變成數(shù)據(jù)驅(qū)動的媒體。
最重要的是，貝索斯擴大了該報的技術(shù)團隊�，F(xiàn)在《華盛頓郵報》團隊一共有700多人，其中包含了一支近400人的工程師團隊。貝索斯甚至宣稱，目前工程師團隊堪比“硅谷的任何團隊”。
除了給自己開發(fā)軟件，還針對不同客戶開發(fā)授權(quán)軟件，發(fā)展軟件授權(quán)業(yè)務。為客戶提供的不僅僅是內(nèi)容，還提供一個解決方案。此舉拓展了新的收入來源，樹立一個科技公司形象。
以前賣報紙、賣廣告位、賣內(nèi)容，現(xiàn)在改成打包賣技術(shù)、賣定制軟件、賣服務。放在報業(yè)領(lǐng)域，貝索斯的做法雖然非主流，但卻順應了數(shù)字時代的趨勢。甚至硅谷有專家預測，貝索斯未來或?qū)氐捉K止郵報紙質(zhì)印刷版的發(fā)行。
提升瀏覽速度，技術(shù)驅(qū)動閱讀
“瀏覽速度是重中之重”。《華盛頓郵報》首席信息官Shailesh Prakash認為，“沒有一個媒體人會傻到認為讀者愿意花費長時間等待新網(wǎng)頁的打開，畢竟報紙時代，人們不需要為翻頁付出額外時間。人們希望在電子設(shè)備上閱讀新聞就像翻閱報紙一樣快速。”
為了不斷提升用戶的瀏覽速度，《華盛頓郵報》和谷歌在技術(shù)層面加強合作，旨在讓讀者能用更短的時間緩沖下載一篇新聞。這種對速度的極致追求在傳統(tǒng)媒體中極少見，而這正是貝佐斯給《華盛頓郵報》帶來的又一經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變。
當被問及是否真的相信讀者愿意為更快的速度付費時，Shailesh Prakash這么回答：
“我認為答案是肯定的。從我們這幾年的實踐中這已經(jīng)得到了一次又一次的證明。對某些行業(yè)而言，速度和業(yè)績的關(guān)聯(lián)是很直接的，比如零售業(yè)。你可以發(fā)現(xiàn)在速度提升的情況下，銷售業(yè)績明顯提高了。”
他甚至認為讀者可能會單純基于瀏覽速度而選擇閱讀哪家媒體的新聞，比如關(guān)于最近大熱的希拉里的新聞。很多時候并非用戶有意識地去挑選，而是基于他以往對某一網(wǎng)站瀏覽速度的習慣而自然而然地選擇了該網(wǎng)站。
《華盛頓郵報》產(chǎn)品主管Joey Marburger進一步闡述了該現(xiàn)象背后深層次的用戶行為因素。
“如果一個人用過很多加載緩慢的新聞網(wǎng)頁，當他開始瀏覽我們的網(wǎng)頁時必然會發(fā)現(xiàn)我們的速度有多快、因此也會傾向于將我們的網(wǎng)頁作為訪問首選。而且，從數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，該讀者也更有可能消費更多的新聞、更快地了解訂閱信息、更多地跳轉(zhuǎn)到廣告頁面等。”
同時，Joey Marbuger也坦言，這種注重速度的經(jīng)營理念并不會改變他們的編輯策略，編輯們?nèi)匀粫䴙橐粋�標題和鏈接絞盡腦汁。但有些時候連讀者也不知道他們想要看什么，因此除了吸引人的標題以外，給他們一種極致暢快的閱讀體驗會讓他們愿意打開更多的鏈接。畢竟如果打開一個網(wǎng)址要花費三四秒的時間，沒人會去嘗試。
除了給用戶更好的體驗從而增加用戶粘性，Shailesh Prakash也正思考將提升瀏覽速度的技術(shù)出售給其它媒體，他認為這也是將來一個可以探索的方向。
對其它媒體的幾點啟示
當前，紙媒的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步履維艱，根據(jù)路透社之前發(fā)布的報告顯示，傳統(tǒng)業(yè)務收入與數(shù)字新聞業(yè)務收入比仍為8：2，甚至9：1。
Shailesh Prakash認為報業(yè)要找到合適的商業(yè)模式，首先要明白一件事：目前所有人仍然還在探索，既然沒有人確切知道該怎么做，那么別無選擇，什么都不要想，去嘗試就可以了，而且要嘗試一些新的做法。
其次，要問自己幾個問題：這項嘗試將要花費多少錢？我們是否能承受？他認為人們對于嘗試存在著一個誤區(qū)，認為凡嘗試必須要大量投入，特別是金錢。事實上并不然。
以《華盛頓郵報》為例，他們目前正在和谷歌合作建立一個超級快速的手機網(wǎng)站。截至目前，他們只投入了極少的物力人力，如果有天發(fā)現(xiàn)該計劃行不通或者需要更多投入，那么選擇中止該計劃仍然輕而易舉。
再次，改革要有條不紊，不可奢望一蹴而就。Joey Marburger表示，即使是被亞馬遜這種偉大的科技公司收購的《華盛頓郵報》，都花了好幾年的時間進行改革和轉(zhuǎn)變。尤其是公司文化層面上的轉(zhuǎn)變，將“多思考不能做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;多思考能做什么”的思維模式是在潛移默化中實現(xiàn)的。
最后，具體激勵機制也可合理改變。比如，重塑公司補償模式（compensation model）。以往營業(yè)收入是最重要的一個標準，是否達到年初設(shè)定的收入目標決定了最終的獎金。當收入放緩、而收入目標不變時，除了減少開支外別無他法。但貝佐斯人性化地加入了其它三個同等重要的標準原則：第一，你成長的速度有多快？第二，沒有人有推動實驗的特權(quán)；第三，討論——承諾，即你可以爭取所有你想要的，但是一旦目標確定，就要堅決執(zhí)行。
